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改革30年之后 陶瓷制造業如何創新

   改革開放以來,中國制造業經歷了高速增長的歷程,我們已有超過130種產品的產量位居世界第一,它推動了GDP每年以超過10%的速度增長,但同時員工的工資卻沒有相應的增長,國家勞動法公布以后,大部分企業都不堪重負,由于老百姓工資增長緩慢,我國GDP當中消費只占35%(當然還有其他原因),僅為歐美、日本的一半,這種狀況嚴重制約了我國經濟的可持續發展,因此,我們不得不反思其原因何在?

  答案是制造部分位于產業微笑曲線的最低端,由于這個環節技術要求低,競爭激烈,所以利潤低。如果說制造的產值是1元的話,那么其余部分的產值就是9元,是制造部分的9倍,而且制造部分的原料,燃料和勞動力的成本又占了產值的一大部分,以芭比娃娃為例,在產值中原料占了65%,生產占了35%,再扣除其他成本,充其量只能賺幾分錢。但產業鏈的其余部分,設計、研發、采購、倉儲、訂單處理、批發、零售主要投入的是軟知識,因此成本低,利潤率較高。例如,英特爾的凈收益率是29.8%;微軟的凈收益率是19.8%;沃爾瑪2000年,在中國采購了100億美元的產品,但這些中國產品創造了270億美元的銷售值,毛利潤率高達70%.但由于我們處于產業鏈最低端,不僅利潤率極低,還處于別人的操控之中,因為訂單、技術的制導權都控制在別人手中。

  因此要創新就需跳出制造這個框框,擺脫總在擴大規模及增加產品的品種上下功夫的老路,我們要走產業鏈高效整合的道路,掌握其余環節的核心技術,以提高產業的附加值。世界著名的服裝品牌Zara的成功,就是掌握核心技術,進行產業鏈整合的。當我國服裝設計,從生產到銷售完成,整個流程需要180天時,而Zara只需要12天,光庫存一項成本就降低了90%以上,而且時裝講究的就是速度,在市場上晚推出一天,價格就會下降百分之幾,在倉儲運輸這個環節,Zara為了加快運輸速度,采用了獨特的創新技術,他們在物流基地挖了200公里的底下隧道,用高壓空氣運輸,其速度之快令人稱奇,然后用飛機而不是輪船運送到上?;螄愀?,運費雖高,但速度大為增加,對時裝業來說,速度就是效益。此外,為了加快對市場的響應速度,Zara開發了另一個核心技術,他們收集了市場銷售信息,即,前天,昨天和今天,最近三天的銷售量和品種,然后分析這三天賣掉衣服的共性,根據趨勢稍作設計改進,所以響應時間極快,產品12天就可以推出市場,成為對市場信息的快速響應者。

  因此我們陶瓷企業的創新就要轉變思路,從只關注生產規模,生產數量向整個產業鏈轉移,這里不僅是關注點轉移的問題,而且更要徹底轉變以生產為中心的思路。例如,在所謂的物流環節,陶瓷企業關心的只是陶瓷產品能順利運輸到市場,這只是產品的流動,而不是以市場為中心的信息流動,應該根據市場最新的反饋信息,決定原料、生產線中的物料,以及產品的有效和及時的流動,因此,從本質上講,物流也是個信息產業。陶瓷企業要像Zara,沃爾瑪一樣開發自身的核心競爭力。在新產區,我們欣喜地看到高安產區政府高度重視物流環節,還專門組織了研討會,但不足的是,只關注了運輸通路的開拓和發展,這只是硬件部分,沒有市場信息的支持,物流只能降為傳統的運輸功能,就像中國絕大部分企業那樣,物流并沒有成為增值環節。更沒有像Zara那樣,將前天,昨天,今天的最新信息反饋,決定了原料物流,生產線上的物流,并通過高度有效的運輸手段,令商品以最快速度流向市場,這就是Zara的核心技術。

  就物流環節而言,當前市場存在著一個嚴重的誤區,將運輸公司改個名就成為物流公司了,其實中國的企業較少具備以市場信息為主導的真正物流。如果我們真正能將生產以外的產業鏈發展起來,這將是巨大的創新,通過核心技術開發,Zara的成本比亞洲還低,它的競爭力震撼了時裝業及各個行業。

  制造業創新,就是我們的視野要從制造這個最低環節中跳出來,關注整個產業鏈,因為這才是利潤的主要來源,并且像Zara一樣開發出產業鏈上的核心技術,這才是制造業創新的方向!

新聞來源: 中國建筑裝飾網     發表時間:2009/4/7 19:58:00
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